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  • 全球化, 国际化,本地化,翻译2018-03-23

    本地化 Localization(L10n)
      将一个产品按特定国家/地区或语言市场的需要进行加工,使之满足特定市场上的用户对语言和文化的特殊要求的软件生产活动。L10n中的10是指本地化英文单词Localization的首字母L和末尾字母n中有10个单词。
    国际化Internationalization (I18n)
      在程序设计和文档开发过程中,使功能和代码设计能够处理多种语言和文化传统,从而在创建不同语言版本时,不需要重新设计源程序代码的软件工程方法。与本地化L10n类似,I18n中的18是指首字母I和末尾字母n中间有18个单词。
    全球化 Globalization (G11n)
      软件产品或应用产品为进入全球市场而必须进行的系列工程和商务活动,如正确的国际化设计、本地化集成,以及在全球市场进行市场推广、销售和支持的全部过程。
    小知识:GILT
      全球化(G11n)、国际化(I18n)、本地化(L10n)和翻译(Translation)四个单词的首字母缩写构成了GILT。
    服务角色
    本地化服务提供商
    Localization Service Provider


      提供本地化服务的组织。本地化服务除包括翻译工作以外,还包括本地化工程、本地化测试、本地化桌面排版以及质量控制和项目管理等活动。
    本地化工程师 Localization Engineer
      从事本地化软件编译、缺陷修正以及执行本地化文档前/后期处理的技术人员。
    服务流程
    本地化工程 Localization Engineering
      本地化项目执行期间对文档进行的各种处理工作的统称,其目的是为了方便翻译并确保翻译后的文档能够正确编译及运行。
    桌面排版 Desktop Publishing ( DTP)
      使用计算机软件对文档、图形和图像进行格式和样式排版,并打印输出的过程。
    交付 Delivery, Handback
      遵循约定的流程和要求将完成的本地化产品及附属相关资料交付给客户方的过程。
    服务要素
    本地化包 Localization Kit
      由客户方提供的,包含要对其实施本地化过程的源语言文件、使用的工具和指导文档等系列文件的集合。本地化项目开始前,客户方应将其提供给服务提供商。
    本地化风格指南 Localization Style Guide
      一系列有关文档撰写、翻译和制作的书面标准,通常由客户方提供,其中规定了客户方特有的翻译要求和排版风格。本地化风格指南是服务方进行翻译、用户界面控件调整和文档排版等作业的依据。
    服务种类
    本地化测试 Localization Testing
      对产品的本地化版本进行的测试,其目的是测试特定目标区域设置的软件本地化的质量。本地化测试的环境通常是在本地化的操作系统上安装本地化的产品。根据具体的测试角度,本地化测试又细分为本地化功能测试、外观测试(或可视化测试)和语言测试。
    国际化工程 Internationalization Engineering
      为实现本地化,解决源代码中存在国际化问题的工程处理,主要体现在数据处理、语言区域和文化以及用户界面三个方面。
    本地化功能测试 Localization Functionality Testing
      对产品的本地化版本进行功能性测试,确保本地化后的产品符合当地标准或惯例,并保证各项原有功能无损坏或缺失。
    机器翻译后期编辑 Machine Translation Post-Editing
      对机器翻译结果进行人工编辑,以期达到与人工翻译相同或近似的语言质量水平过程。
    项目管理 Project Management
      贯穿于整个本地化项目生命周期的活动;要求项目经理运用本地化知识、技能、工具和方法,进行资源规划和管理,并对预算、进度和质量进行监控,以确保项目能够按客户方与服务方约定的时间表和质量标准完成。
    技术
    翻译记忆交换标准 Translation Memory eXchange(TMX)
      TMX 是中立的、开放的 XML 标准之一,它的目的是促进不同计算机辅助翻译 (CAT) 和本地化工具创建的翻译记忆库之间进行数据交换。遵从 TMX 标准,不同工具、不同本地化公司创建的翻译记忆库文件可以很方便地进行数据交换。
    计算机辅助翻译 Computer Aided Translation (CAT)为提高翻译效率和质量,应用计算机信息技术对文本进行内容处理的辅助翻译技术。
    翻译记忆库 Translation Memory (TM)
      一种用来辅助人工翻译的、以翻译单元(源语言和目标语言对)形式存储翻译的数据库。在 TM中,每个翻译单元按照源语言的文字分段及其对应的翻译语言成对存储。这些分段可以是文字区块、段落、单句。


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  • 翻译术语创建 (Translation Glossary)2018-03-01

    到底什么是翻译术语?
    本质上翻译术语就是一个产品源语言关键词的集合。如果我们不需要翻译,我们经常会设置为 Do-Not-Translate, (例如, iPhone),如果一些关键词需要翻译,我们会给出一个被批准的翻译,当然我们还会列出词性,上下文,应用场景等等。


    我们为什么要应用翻译术语?
    保持翻译的一致性,术语一致性有助于产品的用户体验,一个关键的术语不会是帮助文档一个翻译,而软件界面另一个翻译。


    保证品牌保护需求,公司的成长以及消亡是品牌质量的一个体现。如果一个目标市场国的用户无法辨识你的品牌,那么我们将会处于麻烦之中。走向国际的,需要我们品牌先行。


    加速翻译流程,良好的术语列表与相应的CAT工具结合,可以帮助减少翻译中的术语疑问,从而加速翻译流程。


    节约翻译成本, 统一的术语可以让我们的某些流程标准化,从而使翻译成本降低。


    怎么一步一步来创建术语表?
    在正规的语言服务公司,我们会对于源语言都有一个Source Terminologist,主要是帮助客户确定源语言的术语表。具体的步骤是如下:


    1  确定术语词语
    确定术语词语主要包含什么呢?一般来讲我们会从下面的类别来收集术语


    产品、服务名称
    品牌相关术语
    缩略词
    标准缩写
    公司的宣传口号
    用户界面文字
    任何不需要翻译的词语
    一些在内容中高频的词语
    公司特定的一些术语
    对于行业术语我们是可选的。根据需要以及翻译人员的知识背景里确定。


    2  解释术语词语
    一旦我们收集好了术语词语,我们需要对他们提供一些解释和应用场景来让翻译更加清楚的理解,我们将会包含以下信息:


    专属领域,什么产品的什么功能下用的这个词语
    词性,这个词是名词,形容词,还是动词
    定义, 这个词的含义
    应用提示,这个词的应用场景以及举例
    3  翻译术语词语
    当一个文档需要翻译的时候,我们第一应该先放译员翻译术语表。这样避免后期出现大量的术语统一工作。


    翻译完成以后,我们要确保走一个翻译术语的复审和批复流程,如果有异议,我们应去选择哪个更加清晰,更加能体现源语言的意思的翻译。


    4  管理术语词语
    一个好的术语列表是一个持续的工作。如果有新的需要添加的字段有助于理解一个术语,我们就要加上,如果有一个词经常被翻译所问到,那么我们也应该去去添加到术语表里面。在翻译的流程里面,我们也应该鼓励翻译译员们反馈一些新的术语。这样不断地积累,有助于我们在做新的语言时候,已经有了一个相对比较全面的源语言术语表。


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  • 对话扎克伯格:如何组建团队及应对低谷2017-06-10
    001

    本文是Y Combinator 合伙人 Sam Altman 对 Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 进行的专访,原文载于 themacro.com ,标题为《Mark Zuckerberg:How to Build the Future》,由42章经(ID:MyFortyTwo)曲凯翻译。


    Sam:Mark,你拥有了在这个世界历史上最具影响力的公司之一,来给我们讲讲最早建立Facebook时是什么样的?


    Mark:好。对我个人来说,我一直觉得世界上最有意思的是人和人类的运作方式。大学的时候,我读的是心理学和计算机,而心理学教会我的一点就是大脑里有很多区域是专门为了理解人、理解语言、互相沟通、理解面部表情等设计和服务的。而我在2004年刚开始观察互联网的时候,发现你可以在互联网上找到几乎任何东西,比如新闻、电影、音乐、材料等等,但是对于人来讲最重要的部分,“其他的人和他们在发生什么”是不存在的。


    而我认为这是因为,其他的信息都是公开的可以被搜索引擎捕捉的,而为了知道身边的人在发生些什么,你需要去建造一个新的能够让人们去更新自己状况的工具。比如曾经为了想要选什么课好,我建了一个叫做“Course Match”的工具,你可以在里面输入你选择了什么课,也可以看共同选这门课的人有谁,或者他们对课程的评价等。


    而让我惊讶的是,人们愿意花数小时的时间去点击这些课程,查看这些信息。这还只是人和课程的信息而已,人们对这些东西感兴趣难道不是太有意思了吗?毕竟这些东西只是枯燥的文字信息,并没有什么有趣的事情。但这让我明白,人们对于知晓身边的人和事有着极度的渴望。当然,在真正做Facebook之前,我在哈佛读书的过程中还做了大概十多个其他类似的小东西,这些东西最终都或多或少的被融入了Facebook。


    Sam:你刚开始的时候有想到过Facebook会变成一个公司吗?


    Mark:我做第一版Facebook的时候是因为这是我和一些朋友想要的东西,就是一个能够让我们和周围人产生联系的工具,而我完全没有想过这会成为一家公司。我对第一版本发行时那晚的印象非常深刻:我出去和几个现在还在Facebook工作的朋友吃披萨,我们聊到说未来可能会有人为整个世界做一个类似Facebook的社群,那应该会是一个伟大的公司。但明显,我们没有想到那会是我们自己。


    Sam:所以现在回头看,你觉得是否有任何事情让Facebook变得和你做的其他十多个东西不同?变成它现在这个样子?


    Mark:我觉得只有一点不同吧,就是我们一直坚持把Facebook一直经营了下去。像前面提到的Course Match和其他一些课程工具之类的,就达成了他们的使命然后我们就不再继续管了。而Facebook是这么的…人们太爱它了,并且在持续的使用它。我记得在几周内,三分之二的哈佛学生就都在Facebook上了,另外的MIT之类的学校的人都开始给我们写邮件让我们在他们学校开放Facebook,而我们就真的按照他们说的继续做了。


    我们一开始的时候真的没有想过要做一家公司,我们只是不断随着人们的需要去做,而这引导着我们不断进入新的学校,并且最终跨越到学校之外。而到一定程度之后,当我们雇佣了一大批人的时候,我们才决定要做一家公司,目标就是连接这个世界。但这并不是我们开始的时候所想的。


    Sam:回想刚开始的时候,从Facebook早期的日子里,你是否有什么经验和建议要分享给其他想创业的人?


    Mark:是的。我一直觉得你应该从你想要解决的问题开始着手,而不是从你决定要创业这件事情开始。而且,最好的公司都是那些立志想要带来一些社会影响和变化的,而不是那些想要赚大钱的或就是因为有人手所以随便开家公司的,哪怕那个社会影响只是很小的一点。


    所以我也一直觉得这是和整个硅谷有点相反的想法,在硅谷人们总是先决定要创业再决定要做什么,这在我看来是非常本末倒置的。对于真正创过业的人来说,他们知道创业本身是件非常难的事情,而真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。而这,就是我认为的伟大公司的由来。


    Sam:我想谈谈低谷的问题,因为我觉得人们从来没有真正意识到最糟会有多糟。所以你能分享下Facebook历史上最艰难的那段时期吗?


    Mark:好的。我觉得对我来说,最难的部分是当Yahoo要花重金收购公司的时候,那是一个分水岭,在那之前我们只是想什么是正确的事情,并且去完成。我们开了很多学校,开了高中,又走出了学校,我们做了很多照片的功能,因为我们觉得这就是我们需要做的事情,这样才能帮助人们表达自己,并且知晓更多身边的人和事。但当Yahoo要十亿美金收购公司的时候。


    Sam:这是公司成立以后多久的时候?


    Mark:刚成立几年的时候,当时我们只有1000万的用户,所以也并没有很明显的可以说我们能够变得更加成功多少。那个时候,我们才真正考虑公司的未来,“哇,我们在做的事情难道有这么厉害和有意义?”我们如是想。这也引起了公司内部还有和股东间的一些有趣的对话,最后,我和Dustin决定“不行,我们认为我们可以走出学校,连接更多的超过这1000万用户的人。我们可以做的更好,并且真的做成这件事。”


    所以我们就以此为目标行动,但是也真的带来很大压力,因为非常多的人觉得应该把公司卖掉。而对于很多加入创业公司的人来说,我觉得当时自己在沟通上并没有做的很好。我们只是每天出现在公司,并且继续做自己认为对的事。所以对于很多早期加入的人来说,他们并不是和我们站在一边的。对于他们来说,加入一家创业公司几年,然后以10亿美元的价格卖出,这简直就是本垒打了。我明白这点,但我也觉得没有沟通好我们要做什么造成了这种极大地对抗压力。所以,最痛苦的不是拒绝Yahoo的Offer,而是那段时间公司内部有大量的人离职,他们不相信我们所做的事情。如果你看当时我们的管理层。


    Sam:当时是不是全部的管理层都走了?


    Mark:在拒绝Offer后的一年内,所有的管理层都走了。


    Sam:在那段时间你有后悔过那个决定吗?是否有想过,也许我们应该把公司卖掉的?


    Mark:我特别幸运的是最终我相信的东西实现了,而且实现的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的时候,而再下一个月我们就发布了“News Feed”,10年过去了,这是世界上被使用最多的产品之一。再之后,我们对世界上所有人开放注册,这让用户迅速增长。所以,在拒绝Offer的几个月之内,我觉得就已经证明了我们当初的决定是正确的。


    但我觉得,从那以后,还是有很多更难的决定要做,你要赌上公司未来的方向,或者是赌上几亿美元的花费在一些事情上面,而也许在5到10年以后你才能知道当初的决定是否正确。这些都会比当初那个决定更艰难。


    Sam:这也是我接下来想聊的,但在那之前我想问问,从那之后你是否曾经想过要卖掉Facebook?


    Mark:没有过。


    Sam:好吧,所以我想讨论一个对于产品或者创业者来说很常见的问题,那就是如何决定该做什么产品,怎么知道什么时候该对公司下赌注,怎样做一些完全新的事情?你的建议是什么呢?


    Mark:我觉得核心就是建立一个专注于快速学习的公司。公司本身是一个学习性的组织,你做的决定可以让他学的更快或更慢。在很多情况下,建立一家公司也像遵从很多科研方法一样,要不断的尝试大量的假设推论,如果你的实验设计构建的足够好,你就会学到下一步该怎么做。我觉得这是一个很重要的哲学方法。


    所以在公司内部我们会做非常多的决定,而每一个都充分授权给独立的工程师。我们投资搭建的是这个巨大的实验结构。在每时每刻,世界上都不只有一个版本的Facebook,世界上可能有成百上千个版本在运行,因为工程师们有权利尝试不同的点子,并且让也许1万或10万的用户去尝试,然后他们会得到一个结论,知道自己实验结果的好坏,不管这个实验是让News Feed里的内容变得更好还是UI的变化或其他的新功能,他们都能够用自己版本的数据结果去和一个基本版去比较,这里比较的数据可能是分享量、营收、活跃度等Facebook内部在意的数据。


    通过不断地多次不同的实验,和对每个人的授权,你可以想见比起每一个决定都要经过审批来说,这样的进展要快上不知道多少。所以我认为构建一个学习的文化并且不断向之努力是非常关键的。时间越长、帮助越大。


    Sam:那么一些更大的决策呢?比如做一个大的并购或者推出News Feed产品之类的,这种时候是怎么做决定的?


    Mark:首先我觉得如果你把事情做得足够好,你是不需要做看起来很大的很疯狂的决定的。所以你可能更需要一点点的随着社群一起演进。比如以News Feed为例,这本身虽然是一个大的转变,但这个转变是在数年之中不断观察得出的,在这期间我们一直在观察用户的使用行为。所以像一开始的时候,Facebook是没有类似News Feed这种能够看到其他人分享信息的产品的。


    一开始的时候我们只有用户页面,然后我们发现用户们最常见的行为就是到处点来点去。他们会点到不同的用户页面里,甚至几百个之多,就是为了看他的好友们的资料有什么新的变化和更新。我们从中学到人们不止是对找到一个人或了解一个人感兴趣,更是对这个人每天的状态更新感兴趣。所以一开始我们做了个产品,可以显示你的哪个好友又更新了页面,所以至少用户可以知道该点进谁的页面去查看。然后,第一版的News Feed非常简单,基本它就是把用户更新的内容按顺序放到你的首页上。


    所以我觉得如果事情发展的都顺利,通过使用量化的数据并且结合质的反馈就可以知道下一步该做什么。然后你就可以利用直觉去决定该用什么方法解决问题,并且依据这些假设去进行实验,得到更多的数据和反馈,不断修正到知道该如何去做。


    我们花了大价钱买来了Oculus。我是觉得如果我们做的足够好,能够在内部做好这个事情,那么也许就不需要做出买下Oculus这个决定了,但是问题就是我们没有做好。而且,Oculus的团队是目前为止这个领域最天才的团队,所以收购的这个决定就是合理的。但总之我觉得,作为CEO你的工作职责之一就应该是不要把公司放到必须要做疯狂的决定才能生存的位置上。当然,这几乎是不可避免的,你不可能在所有事情上都有优势。所以,和骄傲、不承认你过去可以做的更好比起来,勇敢的做出重大的决定会更好些。


    Sam:在增长方面,我几年前曾经听你说过,你觉得Facebook做的最好的一个事情就是发明了增长小组这个概念。这是我现在听非常多创始人提起的事情。你觉得这仍然是你所推崇的吗?在Facebook早期的时候增长是如何做的呢?


    Mark:让公司能够快速增长的产品功能是我觉得Facebook做得最好的地方。传统的增长和做市场的方式是建立一个传播或市场团队,然后买广告。我觉得有的时候这是有必要的,尤其是当你想向外传达一些讯息的时候。但是,如果你真的想让产品增长,我觉得最好的办法就在产品自身当中。


    所以我们做的增长小组没有什么其他公司不能学的绝招。他们只是更在意数据,建立了底层的数据结构,所以你能够进行各种各样不同的实验,并且真正能够尝试去做整个社区的增长,而这是我认为对于网络型公司来讲最重要的事情。


    Sam:你觉得增长小组对于Facebook整体增长率的贡献到底有多少?


    Mark:总的来说我觉得是非常大的。我脑海中没有一个具体的数字,但是哪怕只看他们做的一些特别具体的功能,比如“你可能认识的人”,就知道这个意义有多大了。


    Sam:另一件我觉得Facebook做的特别棒的事情就是招聘,而且我一直和创始人们说,这是你们必须要做好的事情。所以你是如何做招聘的,你在招聘的时候都会看些什么?


    Mark:如果你仔细想就知道,当我创立公司的时候我只有19岁,所以我不可能觉得经验是个非常重要的事情,不然我就会怀疑自己了。所以,我们在那些我们认为有天分的人身上做投资,哪怕他们毫无经验。他们可能是应届生,也可能像是带着Facebook上市的CFO,他的主要精力是在一家基因工程公司做产品开发,之前也没有带领公司上市的经验。所以,就是专注在真正有天分的人身上。


    Sam:所以如果你没有某一方面的经验,你是如何判断别人是否有天赋的呢?


    Mark:往往你能通过他之前做过的事情来判断。每个人都多少做过些什么事情。即使你只有19岁,你也可能做过业余的项目或其他有意思的事情。我觉得最重要的是,不要觉得只有有过经验的人才能把某件事情做好。


    另一个我觉得我们做的好的事情就是给每个人非常多的机会,所以公司里不止只有19岁开始做公司的我,还有很多我当时的同学或同样辍学的人。最让我自豪的是,我们有12个不同的事业部,其中除了一人以外,其他的所有人在进入公司的时候都不是管理层,都是从下面成长起来的。


    唯一的那个例外是David Marcus,之前是一家150亿美金上市公司的CFO,所以我很高兴他能够加入,并且让他负责了一个事业部。但除了他之外,其他的所有人刚加入的时候都不是汇报给我的,他们有的是工程师、有的是数据分析师、有的是产品经理,他们都是成长到这步的。而且我觉得人们能够看到你在为他们创造机会,这让最好的人能够融入公司,并且让其他的最好的人想要加入,因为他们会觉得“哦!我也想要那样的机会。”


    Sam:未来20年让你感到最兴奋的事情是什么?你觉得最大的变化会是什么?Facebook会如何变化,这个世界又会如何变化?


    Mark:针对三个我们希望看到的并且专注于的世界的变化,我们有一个十年的路线规划图。“连接”,让世界上的每一个人都能够连接网络。现在,世界上超过一半的人是没有连网的。我觉得很多硅谷的人觉得互联网是理所当然的事情,但其实并不是。而如果我们想要解决一些世界级的大的挑战,我们真的需要把每个人都连接起来,让每个人都有机会参与到问题的解决中来。所以我觉得连接每个人是件非常关键的事情,这也会对世界上的每个人都有益处。


    另一件事情是AI。我觉得AI会让各个领域释放巨大的潜力。在Facebook我们在很多事情上应用AI,比如让人们看到更有意义的内容或者让你连接到你真正在意的人。另外在很多方面,AI被用来诊断疾病和寻找更有效的药物、建造自动驾驶汽车等等。


    我听过一个故事,说有人做了一个机器学习的应用,可以通过皮肤病变的图片来自动判断其是否是皮肤癌,并且精确度可以媲美世界上最好的医生。所以,谁不想要这个东西呢对不对?每个人都有可能成为最好的医生。


    当人们对AI和AI对人类的潜在伤害产生恐惧的时候,我会有点失望,因为我觉得在治疗疾病或安全驾驶等方面,AI是能够拯救人类并且推着人类向前走的,所以我觉得未来10年,这都将是一件大事。


    最后,我觉得会产生很大影响的一个事情是,你知道,每10到15年,计算平台就会产生一次变革,新的平台能够让人们做各种之前不能的事情。20年前,我们大多数人在使用台式机,我们在工作中使用它们,因为它让我们的效率更高,但大多数人不使用他们进行娱乐。而现在我们用手机,帮助我们连接彼此,是更人性化的设备。


    但在这之后还会有一个新的计算平台出现,我觉得那将是VR和AR。而且我觉得这将会让人们更具有创造力,而且让人们比视频等媒介更沉浸式的体验其他人的感受。所以我对这个趋势也感到十分兴奋。


    Sam:所以你19岁的时候创立Facebook,我们经常在YC听到的一个问题就是“我今年19岁,我想做能让世界变得更好地任何事情,我该怎么做?”所以你对于那些19岁左右的想对世界产生影响的人有什么建议?


    Mark:我一直认为企业家应该做的事情是选择他们真的在意的事情去耕耘,但在证明其可行性之前不要真的把它变成一个公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的数据,绝大多数都是这么得来的,而不是那些从一开始就决定要创业的人,因为你总会遇到不同的瓶颈。


    Sam:追问一句,Facebook做了多久才真正成为一家公司?


    Mark:我不知道。我记得Facebook成立六个月内,Peter Thiel进行了投资,并且成为了一家Delaware注册的公司。当我们最开始和Peter谈融资的时候,Dustin和我都明确告诉他我们计划再回到学校。建立Facebook的时候,我翘掉了夏季学期,并且想在秋季的时候回到学校继续兼职做Facebook,Peter回应的时候基本就是在说“哦,当然当然。”我猜他比我们要更明白些。


    我觉得他大概会说他知道我们不会回到学校了,或者他觉得他能说服我们吧,但最后并不需要了。明显的,工作量增长的速度太快了,但我们一开始也并没有退学。我们一开始告诉哈佛说要休学一学期,然后又说要休学一学期,然后又说要休学一年,再之后,我们基本决定不会再回去了。


    Sam:说到Peter,作为最后一个问题,他曾经给过你们的最有用的一个建议是?


    Mark:我想是Peter告诉我的这句话的:“在一个变化如此快的世界里,你最大的风险就是不冒风险。”我非常认同这句话。我觉得很多人,当面临重大机遇选择的时候,都会想到很多负面的结果,虽然他们很多时候是对的,但任何选择都有好的一面和坏的一面。如果你不做这些改变,我相信你注定会落后和失败。所以在一定程度上,我相信最大的风险就是不冒风险。


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  • 93%好评销量不佳:为何好游戏还这么难卖2017-03-29
    002

    Gamelook报道/   随着游戏市场的竞争加剧,独立开发者们想要成为‘黑马’越来越难,有人说,只做一款好游戏还不够,你还需要同样多的市场营销手段。可随着游戏曝光率问题的日益严重,对于大多数非土豪CP而言,即便是做了高质量游戏、投入了较多的市场营销预算,仍不见得能成功。


    bookofdemons


    最近,波兰独立工作室 Thing Trunk 的共同创始人 Maciej Biedrzycki 在博客中复盘了其创新型ARPG游戏《恶魔之书(Book of Demons)》测试发布2月以后的结果和心得,该游戏 Steam 好评率93%,5人团队投入了3年时间研发,在传统ARPG的基础上增加了卡牌、自主选择游戏时间等玩法,还对游戏操作规则进行了个性化调整。但2个月的时间里,该游戏仅卖出了7500份,收入不足百万元,仅仅收回了20%左右的研发成本。


    从笔者的了解来看,《恶魔之书》算得上独立游戏里的上佳之作,在保留了90年代ARPG经典玩法的同时还加入了比较时髦的创新,虽说Early Access版本内容不够多,但其售价也比3A游戏低得多。开发者表示,Thing Trunk 团队并未放弃希望,有了这么高的用户评价,他们希望在游戏真正完成的时候可以收回研发成本做后续的游戏,接下来请看 gamelook 带来的介绍:


    游戏评测视频


    游戏本身品质较高:‘最纯粹版的暗黑1’


    如果你没有听说过《恶魔之书(Book of Demons)》,那么这里笔者简单进行介绍下,该游戏是波兰5人小团队Thing Trunk耗时3年研发的一款复古风ARPG,有着暗黑风格的神话故事设定和经典的90年代Roguelike玩法。有评论说,它是‘最纯净版的暗黑1’,而实际上,这款游戏在继承传统ARPG的基础上加入了非常独特的玩法。


    28


    游戏截图


    除了传统的鼠标家键盘控制、杀怪升级、打boss通关闯剧情之外,《恶魔之书》还加入了休闲玩法,比如通过卡牌系统把魔法、技能以及物品集成到了一起,对移动和战斗规则做了非常大的改变。


    当然,最明显的莫过于视觉风格,和很多同类游戏比起来,《恶魔之书》的美术风格属于异类,不管是角色还是场景都是折纸风格,据开发者透露,绝大多数的美术资源都是先用纸张做了实体原型,随后再做到游戏中的。


    还有一个比较根本的变动是游戏模式的选择:在传统的ARPG当中,玩家们想要通关往往得投入数十个小时,但在《恶魔之书》里,休闲玩家可以通过选择自己想要投入的游戏时间来降低游戏难度,如果你只有十几分钟,同样可以玩一局游戏;但如果想要更大的挑战,也可以把时间条拉到最低。


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